Perencanaan Strategi
Anggaran adalah potongan satu tahun
dari rencana strategis. Tetapi, anggaran dibuat lebih terinci dibandingan
dengan rencana strategis dan penyusunannya melibatkan manajer di semua
tingkatan organisasi. Anggaran operasi menunjukkan rincian dari pendapatan dan
beban untuk tahun anggaran untuk tiap pusat tanggung jawab dan untuk organisasi
secara keseluruhan. Anggaran disusun sedemikian rupa sehingga angka-angka
diidentifikasi dengan pusat tanggung jawab dan untuk organisasi secara keseluruhan.
Proses tersebut dimulai dengan penyebaran pedoman yang telah disetujui oleh
manajemen senior. Menggunakan pedoman ini, setiap manajer tanggung jawab
menyusun usulan anggaran, yang ditinjau oleh atasan mereka, dan posisi yang
disetujui dinegosiasikan. Ketika potongan-potongan individual ini mencapai
puncak dari unit bisnis atau organisasi secara keseluruhan, analisis
meninjaunya dalam hal konsistensi dan ketaatan pada cita-cita korporat secara
keseluruhan. Keseluruhan proses tersebut terutama adalah keperilakuan. Manajer
pusat tanggung jawab harus berpartisipasi dalam proses tersebut, tetapi mereka
melakukannya di dalam batasan-batasan yang ditentukan oleh manajemen
senior. Penyusunan anggaran
partisipasif, dimana manajer merasa bahwa mereka memiliki pengaruh atas proses
tersebut, secara umum telah memberikan keuntungan bagi organisasi tersebut.
Perencanaan stratejik umum dilakukan oleh perusahaan secara periodik. Namun
pada implementasinya, kadangkala perencanaan ini gagal. Sebuah survey diadakan
untuk mengetahui faktor yang menyebabkan implementasi strategi menjadi tidak
efektif.
Kategori
berikut ini adalah respon paling populer.
1. Komunikasi
Komunikasi adalah salah satu elemen penting dalam perencanaan stratejik.
Visi dan tujuan strategis harus dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi.
Gagalnya komunikasi dapat berdampak pada kegagalan perencanaan stratejik.
Komunikasi yang dibutuhkan dalam perencanaan stratejik antara lain adalah visi,
misi, tujuan, langkah-langkah yang perlu dijalankan, jangka waktu dan lainnya.
Komunikasi yang buruk antar anggota tim menghasilkan implementasi yang buruk.
Selain itu, ekspektasi dan opini juga perlu dikemukakan secara terbuka.
2. Leadership
Leadership juga merupakan komponen penting dalam perencanaan stratejik.
Leadership yang kurang menghasilkan banyak dampak buruk, antara lain alokasi
sumber daya yang kurang tepat, control yang kurang, tidak selarasnya
tujuan/strategi/aksi, system reward dan punishment yang tidak efisien dan
sebagainya.
Jika leader tidak berperan dengan baik, maka harus ada anggota tim yang mau
berperan sebagai leader dan mengeksekusi perencanaan menjadi suatu aksi yang
konkret. Intinya, jadilah pemimpin dimanapun Anda berada, walaupun Anda bukan
di posisi puncak.
3. Ide Tidak Didukung Rencana
Ide yang bagus tidak ada artinya tanpa didukung oleh rencana. Seringkali
ide yang bagus hanya sekedar konsep saja, kemudian langsung diimplementasikan.
Jika ide langsung diimplementasikan, tanpa rencana yang matang, maka ide
tersebut bisa dibilang masih mentah. Ide harus digodok menjadi sebuah
perencanaan yang matang meliputi detail-detail pekerjaan yang harus dilakukan.
4. Manajemen Pasif
Manajemen pasif diawali oleh asumsi bahwa segalanya akan berjalan dengan
sendirinya jika sudah dimulai. Sebuah perencanaan stratejik merupakan hal yang
harus dikelola secara aktif. Karena jika tidak, maka hasilnya bisa
buruk.Manajemen disini berbeda dengan leadership. Jika leadership diharapkan
untuk mengkomunikasikan visi dan mendukungnya dengan tindakan yang sesuai, maka
manajemen diharapkan untuk mengetahui bagaimana eksekusi masing-masing taktik.
Manajemen yang pasif tidak mengalokasikan pekerjaan-pekerjaan seharusnya pada
masing-masing individual. Tidak ada yang melakukan follow up ketika seseorang
tidak memenuhi deadline.
5. Motivation/Personal Ownership
Satu lagi hal yang membuat perencanaan stratejik gagal adalah tiadanya rasa
memiliki dalam strategi tersebut. Intinya, orang hanya mau mengimplementasikan
strategi jika itu menguntungkan dirinya.
Gejala-gejala terjadinya adalah penolakan dari karyawan, karyawan tidak
melihat perencanaan stratejik sebagai sesuatu yang penting, kurangnya dukungan
karyawan, kurangnya inisiatif dalam implementasi dan lainnya. Intinya,
implementasi strategi tentu akan gagal jika tanpa melibatkan emosi atau
passion.
Setelah Anda mengetahui faktor-faktor tersebut, maka waspadailah, mungkin
Anda bisa menelusuri apakah faktor tersebut juga menghinggapi perusahaan Anda
dan menghalangi efektivitas pengimplementasian strategi. Kelola faktor tersebut
dengan baik, dan sukses sudah menunggu Anda.
. Perencanaan strategis sangat penting bagi
perusahaan terutama sebagai alat untuk kerangka kerja pengembangan anggaran,
mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang, dan alat untuk
menyejajarkan manajer dengan strategi korporat. Semua anggota perusahaan
seharusnya melakukan sesuatu aktivitas didasarkan atas perencanaan strategis
yang telah ditetapkan. Jadi keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan sangat
bergantung pada sebagaiaman keberhasilan dari penerapanan perencanaan stratejik
tersebut.
Penerapan
perencanaan stratejik kadangkala mengalami hambatan. Ada beberapa penyebab
mengapa perencanaan stratejik gagal diterapkan dengan baik di suatu perusahaan,
yaitu komunikasi, kepemimpinan, ide tidak didukung dengan rencana, manajemen
pasif, dan motivasi. Kurangnya komunikasi yang memadai terhadap visi dan tujuan
strategis perusahaan akan berdampak pada kegagalan penerapan perencanaan
stratejik. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang memadai dalam perencanaan
stratejik antara lain adalah visi, misi, tujuan, langkah-langkah yang perlu
dijalankan, jangka waktu dan lainnya.
Kemimpinan
berkaitan dengan alokasi sumber daya yang kurang tepat, control yang kurang,
tidak selarasnya tujuan/strategi/aksi, system
reward dan punishment yang tidak
efisien dan sebagainya. Kurangnya pemahaman pimpinan terhadap ke semua hal
tersebut akan berakibat pada penerapan perencanaan stratejik yang buruk. Oleh
karena itu, jika pemimpin tidak berperan dengan baik, maka harus ada anggota
tim yang mau berperan sebagai pemimpinan dan mengeksekusi perencanaan menjadi
suatu aksi yang konkret.
Selanjutnya,
ide tidak didukung rencana yang baik, maksudnya adalah seringkali ide yang
bagus hanya sekedar konsep saja, kemudian langsung diimplementasikan. Jika ide
langsung diimplementasikan, tanpa rencana yang matang, maka ide tersebut bisa
dibilang masih mentah. Ide harus digodok menjadi sebuah perencanaan yang matang
meliputi detail-detail pekerjaan yang harus dilakukan.
Manajemen
pasif berkaitan dengan pengelolaan dan penerapan perencanaan stratejik. Sebuah
perencanaan stratejik merupakan hal yang harus dikelola secara aktif. Karena
jika tidak, maka hasilnya bisa buruk. Peran manajemen di sini adalah mengetahui
bagaimana eksekusi masing-masing taktik. Manajemen yang pasif tidak
mengalokasikan pekerjaan-pekerjaan seharusnya pada masing-masing individual.
Tidak ada yang melakukan follow up
ketika seseorang tidak memenuhi deadline.
Motivasi
Satu lagi hal yang membuat perencanaan stratejik gagal adalah tiadanya rasa
memiliki dalam strategi tersebut. Intinya, orang hanya mau mengimplementasikan
strategi jika itu menguntungkan dirinya. Gejala-gejala terjadinya adalah penolakan
dari karyawan, karyawantidak melihat perencanaan stratejik sebagai sesuatu yang
penting, kurangnya dukungan karyawan, kurangnya inisiatif dalam implementasi
dan lainnya. Intinya, implementasi strategi tentu akan gagal jika tanpa
melibatkan emosi dan motivasi.
Sejarah Ditjen Perbendaharaan
Terbentuknya
Direktorat Jenderal Perbendaharaan (Ditjen PBN) tidak terlepas dari konsekuensi
pelaksanaan reformasi penyempurnaan manajemen keuangan Negara di Indonesia.
Ketika semangat mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance)
digulirkan, Pemerintah Pusat menempuh langkah perubahan melalui reformasi hukum
dan reformasi organisasi. Secara paralel, reformasi hukum yang ditandai dengan
lahirnya Paket Undang-Undang Bidang Keuangan Negara diiringi dengan perubahan
organisasional di tubuh Departemen Keuangan guna menyelaraskan perangkat
organisasi dengan penegasan fungsi Departemen Keuangan selaku institusi
Pengelola Fiskal.
Selaku
institusi Pengelola Fiskal, Kementerian Keuangan membagi pemisahan kewenangan,
yang antara lain adalah fungsi-fungsi pengkajian, penganggaran, dan perbendaharaan.
Inilah alasan kuat terjadinya penyempurnaan organisasi (reorganisasi) dengan
terbentuknya 3 (tiga) organisasi dengan nomenklatur baru, yaitu Direktorat
Jenderal Anggaran dan Perimbangan Keuangan (Ditjen APK), Direktorat Jenderal
Perbendaharaan (Ditjen Perbendaharaan), dan Badan Pengkajian Ekonomi, Keuangan,
dan Kerjasama Internasional (BAPEKKI). Suatu Perubahan organisasi yang ditandai
dengan memisahkan fungsi-fungsi yang berbeda namun berada dalam satu naungan
organisasi, serta menyatukan fungsi-fungsi yang sama namun tersebar di berbagai
unit.
Ditjen PBN sendiri bukanlah organisasi yang sama sekali
baru. "Core function"nya tersebar di berbagai unit Eselon I dengan
fungsi paling dominan, yaitu fungsi pelaksanaan anggaran, pengelolaan kas
Negara, pengelolaan barang milik kekayaan Negara, dan pengelolaan hutang luar
negeri berada di bawah unit Eselon I Direktorat Jenderal Anggaran (DJA).
Sementera itu, fungsi perbendaharaan lainnya tersebar di beberapa unit Eselon I
dan II yaitu fungsi pengelolaan hutang dalam negeri pada Pusat Manajemen
Obligasi Negara (PMON), pengelolaan penerusan pinjaman dan pengelolaaan kasnya
pada Ditjen Lembaga Keuangan (Ditjen LK), dan penyusunan pertanggungjawaban
pelaksanaan anggaran pada Badan Akuntansi Keuangan Negara (BAKUN), serta fungsi
pengolahan data pada Kantor Pengelolahan Data Informasi Keuangan Regional
(KPDIKR) BINTEK.
Dengan
terbitnya Keputusan Presiden Nomor 35, 36, dan 37 Tahun 2004 dan Keputusan
Menteri Keuangan Nomor 302/KMK/2004 dan Nomor 303/KMK/2004, secara hukum
meleburlah unit-unit pengelola fungsi perbendaharaan tersebut menjadi satu
Direktorat Jenderal Perbendaharaan, yang terdiri dari 1 Sekretariat Ditjen dan
7 Direktorat teknis pada kantor pusat serta 30 Kantor Wilayah Ditjen PBN dan
sejumlah KPPN pada kantor instansi vertikal (lihat organisasi).
Pelantikan
Direktur Jenderal Perbendaharaan dan seluruh pejabat Eselon II pada bulan
Oktober 2004 pun merupakan titik awal sinergi organisasi baru tersebut. Hingga
kini, telah terjadi beberapa kali pergantian pejabat Eselon II dan jajaran di
bawahnya.
Direktorat
Jenderal Anggaran yang merupakan embrio paling dominan dari fungsi
perbendaraan telah memiliki sejarah panjang Cikal bakal DJA dimulai pada tahun
1945 dengan dibentuknya Pejabatan Keuangan sebagai salah satu unit di bawah
Kementrian Keuangan yang bertugas melaksanakan urusan anggaran negara,
perbendaharaan, dan kas negara. Selanjutnya Pejabatan Keuangan diubah namanya
menjadi Thesauri Negara pada tahun 1948. Perjalanan terus berlanjut dengan
dibentuknya Departemen Urusan Anggaran Negara yang memegang tugas perencanaan
dan penyusunan anggaran negara, dan Departemen Urusan Pendapatan, Pembiayaan,
dan Pengawasan yang mempunyai tugas melaksanakan perbendaharaan dan kas negara
di bawah Kompartemen Keuangan pada tahun 1962. Pada kurun ini dibentuk
Inspektorat Perbendaharaan Negara dan Kantor Bendahara Negara.
Pada awal
masa pemerintahan Orde Baru dibentuklah sebuah unit eselon I di bawah Departemen
Keuangan yang bernama Deputi Bidang Anggaran sebagai pengganti dari Departemen
Urusan Anggaran Negara, yang salah satu unit eselon II-nya bernama Direktorat
Perbendaharaan Negara yang bertugas melaksanakan pembayaran pengeluaran negara.
Dengan demikian, fungsi perbendaharaan kembali tergabung menjadi satu dengan
fungsi anggaran, setelah sempat bernaung di bawah satu atap pada kurun waktu
sebelumnya.
Nama Direktorat Jenderal Anggaran
sendiri ada berdasarkan Keppres nomor 170 tahun 1966 sebagai pengganti dari
Deputy Bidang Anggaran. Direktur Jenderal Anggaran waktu itu adalah Piet
Haryono, yang memegang jabatan sebagai Dirjen Anggaran pertama sampai dengan
tahun 1976. Berturut-turut nama Dirjen Anggaran setelahnya yaitu Jusuf Ramli,
Benjamin Parwoto, Darsjah, A. Anshari Ritonga, dan Achmad Rochjadi.
Profil Kanwil
Kantor
Wilayah VIII Direktorat Jenderal Perbendaharaan Bengkulu adalah Instansi
Vertikal Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang berada di bawah dan
bertanggung jawab langsung kepada Direktur Jenderal Perbendaharaan sebagaimana
tertuang dalam Keputusan Menteri Keuangan nomor 214/ KMK.01/2005 tanggal 2 Mei
2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kantor Wilayah Direktorat Jenderal
Perbendaharaan dan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara.
Sebagai instansi vertikal Ditjen Perbendaharaan, Kantor
Wilayah mepunyai tugas pokok sebagai berikut :
a. Melaksanakan penelaahan, pengesahan dan
revisi dokumen pelaksanaan anggaran.
b. Pembinaan pelaksanaan anggaran.
c. Pembinaan penyaluran dana perimbangan.
d. Pembinaan pengelolaan kekayaan negara
e. Pembinaan perbendaharaan dan kas
negara.
f. Pembinaan dan pelaksanaan
akuntansi dan pelaporan keuangan pemerintah.
g. Evaluasi pelaksanaan anggaran
berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
h. Melaksanakan tugas-tugas lain di bidang
pelaksanaan keuangan negara yang diperintahkan Direktur Jenderal Perbendaharaan
sesuai dengan Kebijakan Menteri Keuangan.
Dalam
melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud di atas, Kantor Wilayah menyelenggarakan
fungsi :
a. Penelaahan, pengesahan dan revisi
dokumen pelaksanaan anggaran serta penyampaian pelaksanaannya kepada instansi
yang telah ditentukan.
b. Penelaahan dan penilaian
keserasian antara dokumen pelaksanaan anggaran dengan pelaksanaan di daerah.
c. Pemberian bimbingan teknis
pelaksanaan dan penatausahaan anggaran.
d. Pemantauan realisasi pelaksanaan
anggaran.
e. Pembinaan teknis sistem
akuntansi.
f. Pelaksanaan akuntansi dan
penyusunan laporan keuangan pemerintah.
g. Pemantauan dan evaluasi pelaksanaan
penyaluran dana perimbangan.
h. Pembinaan pengelolaan kekayaan negara
dan penerimaan negara bukan pajak.
i. Pengawasan kewenangan dan
pelaksanaan teknis perbendaharaan dan bendahara umum negara.
j. Verifikasi dan penatausahaan
pertanggungjawaban dana Perhitungan Fihak Ketiga (PFK).
k. Pelaksanaan kehumasan.
Struktur organisasi Kantor Wilayah VIII Ditjen PBN Bengkulu
terdiri dari satu orang Kepala Kantor dibantu oleh lima orang
pejabat Eselon IIIA yang terdiri dari:
a. Kepada Bagian Umum
b. Kepala Bidang
Pelaksanaan Anggaran I
c. Kepala Bidang
Pelaksanaan Anggaran II
d. Kepala Bidang Pembinaan
Perbendaharaan dan Kekayaan Negara
e. Kepala
Bidang Akuntansi dan Pelaporan.
Berdasarkan
Keputusan Menteri Keuangan No.214/KMK.01/2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Perbendaharaan dan Kantor Pelayanan
Perbendaharaan Negara disebutkan bahwa Kanwil VII Ditjen PBN Bandar Lampung
membawahi 4 (empat) Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN), yaitu :
·
Kantor
Pelayanan Perbendaharaan Negara Type A Bengkulu.
·
Kantor
Pelayanan Perbendaharaan Negara Type B Curup.
·
Kantor
Pelayanan Perbendaharaan Negara Type B Manna.
- Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara Type B Mukomuko.
Rencana Strategis
Rencana
Strategis merupakan serangkaian rencana tindakan dan kegiatan yang bersifat
mendasar dan disusun secara integral, efisien dan koordinatif. Rencana
Strategis merupakan tahap awal yang harus dilaksanakan oleh instansi pemerintah
agar mampu menjawab tuntutan lingkungan strategis lokal, nasional dan global
dengan tetap berada dalam tatanan Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik
Indonesia.
VISI
Dalam
menjalankan tugas pokok dan fungsi, Kanwil VIII Ditjen Perbendaharaan Bengkulu
mempunyai Visi sebagai berikut :
“ Menjadi Pengelola Perbendaharaan Negara yang Profesional,
Transparan dan Akuntabel dalam Proses Mewujudkan Bangsa yang Mandiri dan Sejahtera
di Wilayah Propinsi Bengkulu.”
Makna yang
terkandung dalam Visi tersebut adalah sebagai beriku :
·
Pengelola
Perbendaharaan Negara adalah Kantor Wilayah VIII Ditjen Perbendaharaan Bengkulu
sebagai instansi vertikal Direktorat Jenderal Perbendaharaan di propinsi
Bengkulu.
·
Profesional,
maksudnya pengelolaan keuangan negara dilaksanakan berdasarkan keahlian dan
sesuai dengan ketentuan yang berlaku (bukan berdasarkan kebiasaan yang telah
dilaksanakan terdahulu) agar kualitas aparat, kinerja maupun hasil serta sarana
dan prasarananya dapat lebih meningkat.
·
Transparan dan Akuntabel, maksudnya pengelolaan keuangan negara
dilaksanakan secara terbuka, sehat, disiplin, efisien, efektif serta dapat
dipertanggungjawabkan dan diinformasikan kepada masyarakat umum.
MISI
Adapun Misi
Kantor Wilayah Ditjen Perbendaharaan disusun sebagai penjabaran dari Misi
Ditjen Perbendaharaan yang disesuaikan dengan bidang tugas dan kewenangan
Kanwil Ditjen Perbendaharaan, yaitu :
·
Mewujudkan
pelaksanaan anggaran yang berbasis kinerja.
·
Mewujudkan
pengelolaan kas negara yang transparan dan akuntabel.
·
Mewujudkan
tertib administrasi pengelolaan barang milik/ kekayaan negara.
·
Menghasilkan
pelayanan di bidang perbendaharaan negara dan informasi keuangan yang cepat,
tepat dan akurat.
TUJUAN
Setelah
mempertimbangkan semua faktor (kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman), maka
misi dijabarkan dalam tujuan. Tujuan yang diemban oleh Kanwil VIII Ditjen PBN
mengacu kepada bagian dari Misi Direktorat Jenderal Perbendaharaan yaitu berupa
sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai lima
tahun ke depan.
Dalam Rencana
Strategis Tahun 2010-2014, tujuan Kanwil VIII Ditjen PBN Bengkulu semula ada
empat tujuan, yaitu :
·
Meningkatkan
kelancaran pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Kanwil Ditjen Perbendaharaan.
·
Meningkatkan
kualitas penelaahan dan penilaian serta revisi dokumen pelaksanaan anggaran.
·
Meningkatkan
kualitas pelayanan dan penerapan ketentuan perbendaharaan pada KPPN dan tertib
administrasi pengelolaan BMKN.
·
Meningkatkan
kualitas penyusunan laporan keuangan secara cepat, tepat dan akurat.
Dirangkum menjadi satu kalimat yang dapat menampung
ke empat tujuan yang ada dengan beberapa sasaran sesuai dengan tujuan yang
telah ditetapkan sebagai berikut:
“Meningkatkan kualitas penelaahan dan penilaian serta
revisi dokumen pelaksanaan anggaran, pelayanan dan penerapan ketentuan
perbendaharaan pada KPPN dan administrasi pengelolaan BMKN, pelaksanaan
penerimaan dan pengeluaran negara, penyusunan laporan keuangan dan kelancaran
pelaksanaan TUPOKSI.’’
SASARAN
Berdasarkan
tujuan yang telah diuraikan di atas, lebih lanjut sasaran yang akan dicapai
oleh Kanwil VIII Ditjen Perbendaharaan Bengkulu adalah sebagai berikut :
·
Tersedianya
SDM yang berkualitas melalui pemenuhan hak dan kewajiban, diklat dan GKM.
·
Tersedianya
dana, sarana dan prasarana kantor yang memadai guna menunjang pelaksanaan tugas
pokok.
·
Terwujudnya
ketepatan dalam penyusunan dan penyelesaian dokumen anggaran.
·
Terciptanya
tertib administrasi dan pemanfaatan barang milik/kekayaan negara.
·
Tersedianya
dana APBN sesuai ketentuan yang berlaku.
·
Tercapainya
target PNBP.
·
Dapat
dibukukannya seluruh penerimaan dan pengeluaran APBN.
·
Pengendalian
dan evaluasi pelaksanaan APBN.
·
Terciptanya
pelaksanaan tugas dan fungsi KPPN dan Kanwil sesuai ketentuan yang berlaku.
·
Terwujudnya
informasi dan pelaporan perbendaharaan sesuai dengan sistem akuntansi
pemerintahan.
Rencana Kinerja
Pada tahun
anggaran 2010 telah disusun Rencana Kinerja Tahun (RKT) 2011. Rencana itu
memuat kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun 2011 yang tidak
bertentangan dengan program yang telah ditetapkan dalam DIPA tahun 2010 dengan
indikator-indikator keberhasilan pencapaiannya.
Dalam DIPA Tahun 2011 untuk Kanwil VII Ditjen PBN Bengkulu
dan KPPN-KPPN dalam lingkupnya terdapat 2 program dengan kegiatan pada
masing-masing program adalah sebagai berikut :
1. Program Peningkatan
Efektivitas Pengeluaran Negara dengan kegiatan-kegiatan sebagai berikut :
1.1 Mengelola
administrasi kepegawaian dengan indikator terpenuhinya hak pegawai tepat waktu.
1.2 Memberikan
penghargaan dan melakukan penegakan disiplin pegawai dengan indikator
terlaksananya pemberian penghargaan dan sanksi disiplin pegawai.
1.3 Melaksanakan mutasi
pegawai dengan indikator terlaksananya mutasi pegawai.
1.4 Melaksanakan
usul diklat dan GKM dengan indikator jumlah pegawai yang mengikuti diklat dan
GKM.
1.5 Mengelola keuangan
dengan indikator terpenuhinya kebutuhan dana.
1.6 Melakukan penelaahan
dokumen pelaksanaan anggaran dengan indikator ketepatan waktu penyelesaian dan
penyampaian dokumen pelaksanaan anggaran.
1.7 Menyelesaikan
surat revisi dokumen pelaksanaan anggaran dengan indikator ketepatan waktu
penyelesaian dan penyampaian revisi dokumen pelaksanaan anggaran.
1.8 Melakukan
inventarisasi BMN/aset milik asing/eks cina dengan indikator dapat diketahuinya
aset BMN/aset milik asing/eks cina
1.9 Menerbitkan ijin
persetujuan, penolakan, penghapusan dan pemanfaatan BMN/aset milik asing/eks
cina dengan indikator dapat diselesaikannya penolakan/penghapusan dan
pemanfaatan BMN
1.10 Menerbitkan SP2D dengan indikator
diterbitkannya SP2D secara benar dan tepat waktu.
1.11 Mengesahkan SKPP pensiun/pindah
dengan indikator diterbitkannya pengesahan SKPP tepat waktu..
1.12 Menyusun rencana Penerimaan Negara
Bukan Pajak dengan indikator terselesaikannya target PNBP.
1.13 Menerbitkan Surat Penagihan Piutang
Negara dengan indikator terbayarnya piutang negara.
1.14 Menerbitkan Giro Bilyet/ SP2D dengan
indikator diterbitkannya giro bilyet/ SP2D secara benar dan tepat waktu.
1.15 Membuat Rangkuman Pertanggungjawaban
bendum dengan indikator terpenuhinya laporan pertanggungjawaban Bendum secara
benar dan tepat waktu.
1.16 Menyusun Laporan Kas Posisi dengan
indikator terpenuhinya Laporan Kas Posisi secara benar dan tepat waktu.
1.17 Memverifikasi SP2D dengan indikator
terpenuhinya SP2D yang benar melalui verifikasi.
1.18 Memverifikasi SPJ Bendum dengan
indikator terpenuhinya SPJ Bendum yang benar melalui verifikasi.
1.19 Memverifikasi SPJP2P dengan indikator
terpenuhinya SPJP pembayaran pensiun yang benar melalui verifikasi.
1.20 Melakukan pembinaan/pemeriksaan KPPN
dengan indikator dapat ditindaklanjutinya Laporan Hasil Pembinaan dan Laporan
Hasil Pemeriksaan.
1.21 Melaksanakan akuntansi atas
transaksi keuangan pemerintah di daerah dengan indikator :
- terselesaikannya
laporan keuangan secara benar dan tepat waktu.
- terselesaikannya
laporan realisasi SAI dan SAKUN secara benar dan tepat waktu.
- tersedianya
daftar perkiraan Arus Kas Penerimaan dan Pengeluaran secara benar.
1.22 Memproses data akuntansi dengan
indikator terselesaikannya Laporan Keuangan instansi secara benar dan tepat
waktu.
1.23 Menyelenggarakan sistem dan
teknologi informasi akuntansi dengan indikator terlaksana sistem dan teknologi
akuntansi dengan baik.
1.24 Melaksanakan bimbingan dan
penyuluhan Sistem Akuntansi Pemerintah Pusat (SAPP) dan Sistem Akuntansi
Pemerintah Daerah (SAPD) dengan indikator terlaksananya SAPP dan SAPD dengan
baik.
1.25 Memverifikasi RTH dengan dokumen
sumber (SP2D) dengan indikator dapat disampaikannya laporan keuangan tepat
waktu.
2. Program Peningkatan Sarana
dan Prasarana Aparatur Negara dengan kegiatan-kegiatan sebagai berikut:
2.1 Melaksanakan
pengadaan tanah dengan indikator terpenuhinya kebutuhan tanah.
2.2 Membangun
gedung/prasarana kantor dengan indikator terpenuhinya kebutuhan prasarana
kantor.
2.3 Melaksanakan
rehab gedung kantor dengan rumah negara dengan indicator
terpenuhinya kebutuhan prasarana kantor.
Evaluasi dan Analisis Kegiatan
Evaluasi dan
analisis indikator kinerja inputs, outputs dan out comes dalam upaya Pengukuran
Kinerja Kegiatan tahun 2010 dijelaskan di bawah ini :
1. Peningkatan Administrasi
Kepegawaian dan Pembinaan Pegawai.
Pada program peningkatan administrasi kepegawaian dan
pembinaan pegawai terdapat empat indikator kinerja dengan capaian kinerja
sasaran sebagai berikut
1.1 Kegiatan
mengelola administrasi kepegawaian dengan indikator terpenuhinya hak pegawai
tepat waktu, terealisir sebesar 105%.
1.2 Kegiatan memberikan
penghargaan dan melakukan penegakan disiplin pegawai dengan indikator
terlaksananya pemberian penghargaan dan sanksi disiplin pegawai, terealisir
sebesar 94%.
1.3 Kegiatan
melaksanakan mutasi pegawai dengan indikator terlaksananya mutasi pegawai,
terealisir sebesar 88%.
1.4 Kegiatan
melaksanakan usul diklat dan Gugus Kendali Mutu dengan indikator jumlah pegawai
yang mengikuti diklat dan GKM, terealisir sebesar 56%.
2. Peningkatan Pengelolaan
Keuangan, Sarana dan Prasarana.
Pada program peningkatan pengelolaan keuangan, sarana dan
prasarana terdapat dua indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran sebagai
berikut :
2.1 Kegiatan mengelola
keuangan dengan indikator terpenuhinya kebutuhan dana, terealisir sebesar
100%.
2.2 Kegiatan
melaksanakan rehab gedung kantor, rumah negara dan halaman gedung dengan
indikator terpenuhinya kebutuhan prasarana kantor, terealisir sebesar 80%.
3. Peningkatan
Efektifitas Pengeluaran Negara
Pada program peningkatan efektifitas pengeluaran negara
terdapat dua indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran sebagai berikut :
3.1 Kegiatan
melakukan penelaahan dokumen pelaksanaan anggaran dengan indikator ketepatan
waktu penyelesaian dan penyampaian dokumen pelaksanaan anggaran, terealisir
sebesar 146%.
3.2 Kegiatan
menyelesaikan surat revisi dokumen pelaksanaan anggaran dengan indikator
ketepatan waktu penyelesaian dan penyampaian revisi dokumen pelaksanaan
anggaran, terealisir sebesar 100%.
4. Peningkatan Pengelolaan
Barang Milik Negara
Pada program peningkatan pengelolaan barang milik negara
terdapat dua indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran sebagai berikut :
4.1 Kegiatan melakukan
inventarisasi BMN/aset milik asing/eks cina dengan indikator dapat diketahuinya
aset BMN/aset milik asing/eks cina, terealisir sebesar 74%.
4.2 Kegiatan menerbitkan
ijin persetujuan/penolakan penghapusan dan pemanfaatan BMN/aset milik asing/eks
cina dengan indikator dapat diselesaikannya permohonan penghapusan dan
pemanfaatan BMN, terealisir sebesar 108%.
5. Peningkatan Kualitas
Pelayanan Penyaluran Dana APBN
Pada program peningkatan kualitas pelayanan penyaluran dana
APBN terdapat dua indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran sebagai
berikut :
5.1 Kegiatan menerbitkan
SP2D dengan indikator diterbitkannya SP2D secara benar dan tepat waktu,
terealisir sebesar 107%.
5.2 Kegiatan mengesahkan
SKPP pensiun/pindah dengan indikator diterbitkannya pengesahan SKPP tepat
waktu, terealisir sebesar 101%.
6. Peningkatan Kualitas
Penetapan dan Perencanaan Target PNBP
Pada program peningkatan kualitas penetapan dan perencanaan
target PNBP terdapat dua indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran
sebagai berikut :
6.1
Kegiatan menyusun rencana PNBP dengan indikator terselesaikannya target PNBP,
terealisir sebesar 114%.
6.2 Kegiatan menerbitkan
surat penagihan piutang negara dengan indikator terbayarkannya piutang negara,
terealisir sebesar 79%.
7. Peningkatan Kualitas
Pelayanan Bendaharawan Umum
Pada program peningkatan kualitas pelayanan bendaharawan
umum terdapat tiga indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran sebagai
berikut :
7.1 Kegiatan
menerbitkan giro bilyet/ SP2D dengan indikator diterbitkannya giro bilyet/ SP2D
secara benar dan tepat waktu, terealisir sebesar 94%.
7.2 Kegiatan
membuat rangkuman pertanggungjawaban bendum dengan indikator terpenuhinya
Laporan pertanggungjawaban bendum secara benar dan tepat waktu, terealisir
sebesar 95%.
7.3 Kegiatan
menyusun Laporan Kas Posisi dengan indikator terpenuhinya lapran keadaan kas
secara tepat waktu, terealisir 96%.
8. Peningkatan Kualitas
Verifikasi dan Laporan
Pada program peningkatan kualitas verifikasi dan laporan
terdapat tiga indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran sebagai berikut
:
8.1 Kegiatan
memverifikasi SP2D dengan indikator terpenuhinya SP2D secara benar melalui
verifikasi, terealisir sebesar 99%.
8.2 Kegiatan memverifikasi
SPJ Bendum dengan indikator terpenuhinya SPJ Bendum secara benar melalui
verifikasi, terealisir sebesar 75%.
8.3 Kegiatan
memverifikasi SPJP2P dengan indikator terpenuhinya SPJP Pembayaran Pensiun yang
benar melalui verifikasi, terealisir sebesar 64%.
9. Peningkatan Kualitas
Pelaksanaan Tugas dan Fungsi KPPN
Pada Program Peningkatan kualitas pelaksanaan tugas dan
fungsi KPPN terdapat satu indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran
sebagai berikut :
9.1 Kegiatan
melaksanakan pembinaan/pemeriksaan KPPN dengan indikator dapat
ditindaklanjutinya Laporan Hasil Pembinaan dan Laporan Hasil Pemeriksaan,
terealisir sebesar 100%.
10. Penyempurnaan Sistem Pengolahan Data
APBN
Pada Program Penyempurnaan sistem pengolahan data APBN terdapat
empat indikator kinerja dengan capaian kinerja sasaran sebagai berikut :
10.1 Kegiatan melaksanakan
akuntansi atas transaksi keuangan pemerintah di daerah dengan indikator di
bawah ini :
- terselesaikannya laporan keuangan secara
benar dan tepat waktu, terealisir sebesar 100%.
- tersedianya laporan rekonsilasi
SAI dan SAKUN secar benar dan tepat waktu, terealisir sebesar 93%
10.2 Kegiatan
memproses data akuntansi dengan indikator terselesaikannya Laporan Keuangan
Instansi secara benar dan tepat waktu, terealisir sebesar 89%.
10.3 Kegiatan
menyelenggarankan sistem dan teknologi informasi akuntansi dengan indikator
terlaksananya sistem dan teknologi informasi akuntansi dengan baik, terealisir
sebesar 100%.
10.4 Kegiatan melaksanakan
bimbingan dan penyuluhan SAPP dan SAPD dengan indikator terlaksananya SAPP san
SAPD dengan baik, terealisir sebesar 100%.
Dari uraian
di atas selama tahun anggaran 2010 terdapat pencapaian target sasaran
antara 56% s.d. 146% dengan penjelasan sebagai berikut :
a. Pencapaian target terendah sebesar 56% pada Kegiatan Melaksanakan
Diklat dan Gugus Kendali Mutu (GKM). Hal ini disebabkan belum terlaksananya
pelaksanaan GKM secara rutin. Ini di lihat dari prosentase kantor yang
melaksanakan secara rutin masih sangat kecil.
b. Pencapaian
target rata-rata antara 80% s/d 100% hampir terjadi diseluruh kegiatan yang
dilaksanakan.
c. Pencapaian target tertinggi 146%
terealisasikan pada Kegiatan Penelaahan Dokumen Pelaksanaan Anggaran.
Secara umum
bahwa pencapaian target telah berjalan dengan cukup baik walaupun terdapat
prosentase kinerja kegiatan yang harus ditingkatkan, khususnya pada Kegiatan
Pelaksanaan Gugus Kendali Mutu (GKM). Hal tersebut harus ditunjang dengan
seluruh aspek statregis yaitu sumber daya manusia (SDM), sumber dana, prasarana
dan sarana serta peraturan perundang-undangan yang memadai.
Aspek strategis keuangan sangat berpengaruh untuk mencapai
indikator keberhasilan yang telah diuraikan di atas. Keberhasilan capaian
sasaran akan terwujud apabila operasional kegiatan dapat dilaksanakan dengan
didukung sumber dana yang memadai. Untuk dapat memperoleh gambaran yang
menyeluruh terhadap pengelolaan sumber dana serta mendapatkan data dan
informasi yang relevan agar pengelolaan sember dana dapat dilaksanakan sehingga
dapat diinterpresentasikan agar penggunaan dapat dilaksanakan secara efektif,
efesien dan dapat dipertanggungjawabkan, maka perlu dilakukan analisis
akuntabilitas keuangan.
Selama tahun anggaran 2010, salah
satu sumber pembiayaan kegiatan operasional berasal dari Daftar Isian Pelaksanaan
Anggaran (DIPA) tahun 2010 Nomor 0102.0/ 015.08.0/ VIII/ 2010
Daftar Pustaka
Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan. 2007. Management Control Systems Twelfth Edition. Singapore: Mcgraw-Hill
International Edition.
Fishwick, Fishwick. 1993. Seri
Strategi Manajemen Strategi Persaingan. Jakarta: Elex Media komputindo.
Kuncoro, mudrajad, Ph.D. 2005. Strategi
Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif?. Jakarta: Erlangga.
Kreitner/Kinicki.
2010. Organizational Behavior Ninth
Edition. Singapore: Mcgraw-Hill International Edition.
Porter, Michael E. 2007. Strategi
Bersaing. Tangerang: Karisma Publishing Group.
Thompson/Strickland/Gamble. 2010. Crafting
and Executing Strategy Seventeenth Edition. Singapore: Mcgraw-Hill
International Edition.
Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan No.77/pb/2011 tentang Rencana
Strategis Direktorat Jenderal Perbendaharaan 2010-2014
Keputusan Menteri Keuangan No.214/KMK.01/2005 tentang Organisasi dan
Tata Kerja Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Perbendaharaan dan Kantor
Pelayanan Perbendaharaan Negara
http://www.anggaran.go.id
Tidak ada komentar:
Posting Komentar